Digitaal transformeren is ook binnen financiële instellingen zoeken naar het onderscheidend vermogen en afscheid nemen van de rest

Door marktontwikkelingen en veranderende regelgeving moet de kostenstructuur bij bijna alle financiële instellingen structureel op de schop. De ene reorganisatie is nog niet afgerond, of de volgende wordt alweer aangekondigd. Dit brengt naast een kostenbesparing op termijn, een enorme hoeveelheid onrust met zich mee. Hoe zou deze sector zichzelf opnieuw kunnen uitvinden om digitale transformatie te bespoedigen?

Banken worden met hun dienstverlening ingehaald door innovatieve bedrijven die hun dienstverlening snel kunnen aanpassen aan de vraag vanuit de markt, zonder last te hebben van een logge organisatie. Voor banken is het juist een enorme uitdaging om zichzelf aan te passen. Ook andere financiële instellingen hebben de laatste jaren moeite met hun verdienmodel, want sinds het verbod op provisie in 2013 zijn zij ook op zoek naar manieren om hun dienstverlening aan te passen om zo geld te verdienen.

Radicaal veranderen is nooit nodig geweest 

Of het iedere partij lukt om zich aan te passen aan moderne tijden is nog maar de vraag. De noodzakelijke veranderingen uit het verleden lagen op het vlak van het centraliseren van de dienstverlening, het anders indelen van het bedieningsmodel en het combineren van producten. Echt radicaal veranderen is in het verleden nog nooit echt nodig geweest. We zijn nu echter op een punt aangekomen waarop financiële dienstverleners zichzelf daadwerkelijk opnieuw moeten gaan uitvinden.

Digitaal transformeren gaat dus niet om het optimaliseren van bestaande processen, maar om het herzien van processen vanuit een digitale mindset. Dat klinkt wellicht nog wat vaag, maar kan concreter worden gemaakt met enkele voorbeelden:

  • Moet een bank die qua technologie en ontwikkeling voorop loopt met gebruikservaring zich nog bezighouden met het afhandelen van betalingen? Of moeten ze dit outsourcen bij een betalingsverwerker die daar weer in gespecialiseerd is? Dit zou een hoop resources vrijmaken om een versnelling te maken met de transformatie naar een digitale bank.
  • Moet een verzekeraar die erg sterk is in het administreren van zorgverzekeringen zich nog wel commercieel bezighouden met de verkoop hiervan? Of moet hij anderen de mogelijkheid geven om van zijn ‘polisfabriek’ gebruik te maken? Ook hier betekent dit een herziening qua dienstverlening, waarbij afscheid wordt genomen van taken die niet dichtbij de kerncompetenties liggen.

Op zoek naar het onderscheidend vermogen

Financiële instellingen moeten dus op zoek gaan naar hun onderscheidend vermogen. Alles wat ze al deden, maar alleen iets beter of anders, geeft geen garantie op bestaansrecht. Stoot taken af waar anderen beter in zijn, richt je IT-infrastructuur anders in en zoek de samenwerking waar dat nodig is. Dat klinkt lastig of moeilijk, maar deze strategie biedt de meeste kansen voor de toekomst. Ieder afscheid is immers een nieuw begin.

Deze blog van Remco van Trigt, Account Executive bij Software AG, verscheen in een bewerkte vorm ook op CFO.nl en is het eerste deel van een tweeluik.

Leave a Reply